2009-08-21
突出“五大”特点保障企业效益
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——中国中铁四局五公司物资管理工作做法 施工企业物资管理工作要对项目生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、保管、使用等进行计划、组织和控制，工作环节繁多。尤其是在项目法施工中，物资成本占工程成本的50%～70%，从这个意义上讲，物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用，并将直接影响到企业效益。近四年来，中国中铁四局五公司物资管理工作紧密围绕施工生产中心，突出“提前介入定模式；‘阳光’采购严监管；核算成本强管理；整合资源优配置和以人为本提素质”五大特点，保障企业效益，取得良好成效：年均审批物资采购招议标审批表157份，主要物资招议标采购金额与同期市场价格相比节约金额2581.6万元。 一、提前介入定模式 为满足项目法施工需要，五公司物资机械部（以下简称物机部）从项目中标开始，提前介入，实地考察，确定物资供应方式，保障项目快速开工，顺利生产。掌握市场价格规律，因地制宜完善管理程序。 1、提前介入，实地调查，确定物资供应方式。对公司新中标的每一个项目，五公司物机部都要根据项目概况，结合业主相关要求，实地调查项目所在地钢材、水泥及掺和料、地材等主要物资的市场价格；了解物资运输工具、运距差价、当地租赁市场行情等客观因素，比质比价，确定物资供应方式和市场指导价，把住物资材料进场入项第一关。并在现场指导项目部出台物资管理办法，核定责任成本单价，以利于项目开工后，物机部随时掌握工号物资消耗成本，核算消耗成本波动幅度。如五公司榕都项目部地处山区，沿线地形地貌复杂，对材料采购及运输影响十分巨大。项目部所用的水泥生产厂家地处广西境内，距工地700公里。物机部经过和供应商多次谈判，从有利于规避道路崎岖带来水泥运送安全风险的角度出发，以相对相邻标段BT2标水泥610元/吨降低15元/吨运送到工地的优惠价格，节约成本近百万，并确定了一套有效的保供方案：由供应商先通过火车将水泥运到距工地200公里的贵州省都匀市仓库，再由汽车运送至工地，通过这样二次倒运的方式，保障了工地的生产需要；榕都标段的钢材主要从距工地300多公里外的贵阳市运送至工地，从供应商报采购计划至材料运送到工地需要七天的时间。物机部通过市场价格分析，及时指导项目部加大钢材储备力度，2008年11月储备了1100多吨钢材，2009年二季度在正常供应基础上又多储备了500多吨钢材，相对当年一季度4400-4500元/吨，每吨降低了400元到500元，有效的降低物资采购成本。据统计，仅2009年上半年，五公司物机部对贵州坂江高速公路、宁武高速公路、成绵乐城际铁路等项目进行了实地调查，并形成调查报告。截止7月，共审批物资审批表157份，不同意返回重新招标的3份，节约了采购成本；共采购A、B类物资9.22亿元，其中钢材147985.64吨，水泥327875.92吨，均无不合格材料进场，新购机械设备46台套，总价值约10446万元，其中大型设备36台套，总价值约10237.4万元，确保了工程施工顺利进行。 2、因地制宜，贴近市场，完善物资管理程序。把握市场建筑材料价格波动规律，对控制项目物资成本十分关键。五公司物机部人员一方面不断提高自身业务水平，不断总结多年来的物资采购管理经验，加大对项目部物资工作的管理和指导；一方面通过公司管理细则，以规范制度和制度执行力度，和项目部形成上下互动的物资管理程序链，严格控制项目工程因市场价格波动引发的“虚幻单价”的存在，因地制宜的控制项目物资成本。如五公司石武和庄梁场在梁场认证过程中，几方面工作同步进行。需要购置的定型产品静载试验散力架，前期严格按照公司文件及招投标程序，意向性的选择了一家厂家。随后，市场价格波动异常，五公司物机部立即与项目部招议标小组共同与厂家再进行单价商谈，最终以低于其他兄弟单位（150万）20万元的价格低买得同样设备。与此同时，根据目前企业承揽项目规模普遍扩张、大宗物资和大型设备投入增大的实际，五公司物机部人员深入施工现场，全过程参与物资、设备的调研、谈判；合同签订、进场；拼装、调试及运转等等，现场解决存在的困难和问题。仅2009年上半年，五公司物机部人员就主动参与了昌九城际铁路梁场、石武和庄梁场及龙王梁场的认证工作；还先后深入沈阳地铁六标、贵州榕都、坂田高速、武广新广州站、石武各分部、成绵乐等项目进行业务指导，帮助解决条问题。 二、“阳光”采购严监管 为适应企业发展，促进项目增效，五公司物机部在严格执行《中铁四局集团工程项目物资采购管理办法》的基础上，对亿元以上的大型项目还专门下发管理办法，如《石武客专线河南段物资机械管理办法》、《成绵乐铁路物资机械管理办法》等规章制度，发挥网络信息平台优势，“阳光”采购严监管。 1、发挥网络信息优势，随时监管物资采购动态。五公司物机部充分发挥网络信息优势，建立公司网站专用信息平台，作为控制项目物资消耗的一种手段，随时监管物资采购动态。一是在物资平台上公布主要材料指导价格，备各单位参考使用；坚持不间断对各项目进行业务检查，杜绝未经公司审批自行采购物资现象发生。一旦存在相关情况，立即处罚；二是对各项目当天采购的物资实行表格式日报管理，统一监管，统一核查，避免了过程管理漏洞；三是每月公布各项目日报统计情况，促进各项目物资采购进行纵向、横向比较，拓宽了信息资源，增大了选择层面；四是在信息平台上公布各项目闲置资源情况，合理调配，实现项目闲置物资设备的资源共享，减少成本支出。从而保证物资采购过程严格按照程序要求“公开、公正、公平”进行，规范了采购行为，有效地促进了物资采购价格的整体下降，避免了市场报价随意性增大的弊端。仅2009年截止7月，物机部共发布指导单价39份，严格控制了各项目的采购单价。 2、推行“阳光”采购，最大限度的降低物资成本。五公司物机部根据公司《项目管理细则》，要求每个项目部成立物资招议标小组，公开招标，“阳光”采购，达到了价格和数量双方精细控制，最大限度的降低了项目物资成本的目的。一是根据公司项目管理实际，物机部对项目大宗物资采购实行委托制。项目部进行的每一笔采购都要把计划、数量、单价和市场招议标供应商通过物资管理专用信息平台，报公司审批。一般的，项目招议标小组成员项目经理、书记、总工、总会、物机部长共同在招议标采购审批表上签字，上报到公司，物机部24小时内反馈批复意见。日常生产管理中，项目部每发生一笔物资采购，都必须向物机部上报拟定购买单价，由物机部根据市场价格波动，或共享资源等情况，调整或核定批复购买单价。二是项目部必须遵循限额发料原则，特别是对协作队伍的限额发料中，要注意发包模式中内含的隐性漏洞。五公司《项目管理细则》规定，超定额使用材料的，要在原有的单价管理基础上加付管理费。在项目管理过程中，物机部发现对协作队伍材料发包数量控制上，存在按照施工部门提供的工程数量进行材料发放，材料损耗增大，成本结算提高2%～3%的现象。物机部人员立即进行了调查分析，结果显示：材料损耗增大为疏忽了劳务合同总体工程单价已经包含了所有发报材料损耗，一味按照工程数量进行材料实发实核，形成物质管理漏洞，材料损耗重复验算，增大了项目成本。为此，五公司物机部及时修订管理细则，杜绝发包模式隐性漏洞。 三、核算成本强管理 为强化项目施工过程中物资管理，五公司物机部对项目工号物资消耗实行月盘点预扣款制度，堵塞工号物资消耗累计不清，监控不实的漏洞；并以项目大检查为依托，不断完善核算体系，加强过程管理，杜绝成本流失。 1、完善核算体系，严格控制工号物资消耗。五公司物机部对项目工号按月进行物资核算，及时掌握物资消耗情况，了解物资去向，及早规避项目亏损风险。物机部指导并监管项目物资部门按月对各工号进行核算，月末对工地物资盘点。根据工经部结算数量、工程部的收方数量，当月进行物资消耗预扣款，当季对工号消耗进行盈亏核算，并分析原因，有效地堵塞了物资消耗过程中超量使用、数量不清等管理漏洞，并保障了物资消耗单位的周转资金结算与拨付，稳定了施工队伍，可谓“一举三得”。如物机部根据盘点分析，指导厦门西客站项目对施工的桥工二班超用钢筋和混凝土根据合同扣款，挽回材料损耗9.18万。与此同时，在公司每年开展的两次项目大检查中，物机部还从开工调查、招标采购、进、发料管理、现场使用等方面进行全面检查，对存在的问题下达整改通知单，限期整改，并自始至终关注整改情况，不定期复查，避免过程中存在的漏洞。 2、原料实体双向核算，严格控制项目用料消耗。物机部针对近年来项目建立搅拌站增多的实际，下发专门的管理文件，对大方量混凝土供应实行原材料和工程实体双向核算制，严格控制搅拌站用料消耗。一方面要求搅拌机*作人员详细记录生产记录，包括使用的工号，混凝土的标号，生产的数量等，以便详细计算出混凝土总量，分析消耗的地材、水泥、其他掺和料的盈亏情况，及时调整供料，保障混凝土质量。一方面对工程实体所用混凝土进行测算，按照扩孔误差百分率扣减超用方量，达到反对浪费、节约成本、保证质量、精细施工的目的，同时也制约了协作队伍材料丢失、去向不明等情况发生。目前，物机部对项目钢材、用电、单机单车油料核算也逐步推行双向核算的办法，并进行核算体系的规范化管理。 四、整合资源优配置 优化整合资源配置，是企业物资工作管理中节约成本最有效的手段之一。五公司物机部有力的抓住了这一点。 1、加强监督废旧物资设备处理，合理调配公司闲置资源。五公司物机部随时掌握项目闲置物资动态情况，未经公司同意，各项目不得随意自行处理废旧物资设备，以备满足新上项目所需购置物资设备合理配置。新上项目开工前，物机部对该项目的前期设备、周转物资配置进行最大效益优化测算，从相临项目调剂，要求调剂双方只确认收、发数量，调剂单价由公司统一裁决，不仅节约了成本支出，还减少了物资调剂路程及时间的浪费和扯皮，达到有效目的。仅2009年截止7月，五公司共调剂周转物资原值1864.7万元。经公司核查无利用价值的废旧物资，项目可通过招议标的形式，就地处理，但处理单价须上报公司审批，同意后方可执行，并要求收购方先行支付一定的货款，废旧物资处理后的资金全部上缴公司。仅2009年截止7月，五公司处理各类废旧物资1773.9万元，处理金额大部分上缴公司。 2、尽量盘活内部租赁市场，减少资源浪费，节约成本支出。五公司物机部根据项目战线长、分队多的实际，对项目所在地物资设备租赁市场进行详实的调查，本着尽量盘活内部租赁市场的原则，严格控制设备租赁单价和设备新旧程度，降低能源的消耗。如在福厦铁路项目部，对各分队的一些主要周转材料采取统一管理，以便随时掌握各队之间的调配情况，做到在满足正常施工需要的前提下尽量节省成本。同时，将公司物资管理中心及机械管理管理中心闲置物资设备长期在信息平台公布，出租率达到90%以上，减少了公司在资源上的浪费。2009年初，物机部还积极配合公司对两个“中心”资产进行清查，摸底，对现有资产进行了评估核定，为公司对两个“中心”的考核提供了真实的依据，促进了两个“中心”的顺利改革。 五、以人为本提素质 物资管理人员承担了规范物资管理，保障企业效益的重大使命。近年来，五公司物机部坚持以人为本理念，逐渐改变了实际工作中，物资人员的地位、发展空间及岗位薪资待遇等与其所承担的责任、发挥的作用不相匹配，阻碍了物资人员工作积极性、创造性发挥的现状。 1、拓展发展空间，激发工作热情。五公司物机部继2007年依据《关于从优秀的物机部长中选拔项目经理的管理办法》规定，在不亏损项目中推荐选拔了7名德才兼备、能力突出的物机部长，在本项目或其他项目担任项目副经理兼物机部长以来，2009年又推荐选拔了2名物机人员担任项目班子成员，进一步激发了物机人员的工作热情，也稳定了项目物机管理人员队伍。 2、明确管理职责，提升业务素质。五公司物机部对推荐选拔的物机人员仍然保留调配权，对推荐选拔的物机人员管理职责提出明确要求，既要扭转以前项目存在的劳务合同中关于物资机械费用难以执行的局面，更要不断加强业务学习与锻炼，加强项目物资管理，最终达到强化业务素质，队伍持续发展的目的。 (李茂)
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